Коммуникации в России всё заметнее выходят за рамки функции «рассказать о себе» и становятся инструментом стратегической устойчивости бизнеса, а также его защиты. Первый вице-президент Российской ассоциации по связям с общественностью, управляющий директор коммуникационного агентства «Группа Дискурс» Олег Полетаев в интервью «Евразимуту» рассказал, почему компаниям важно говорить с обществом и государством на языке больших повесток, как социальная архитектура помогает работать с доверием на территориях, почему лайки и охваты больше не показывают реальный эффект коммуникаций и зачем бизнесу честно аудировать свою репутацию, если он хочет не просто хороший публичный образ, а эффективные бизнес-процессы.
— Сегодня коммуникации бизнеса всё чаще обсуждаются не как вспомогательная функция, а как часть стратегического управления. Когда, на ваш взгляд, в России начнётся этот переход от задачи «рассказать о себе» к задаче влиять на долгосрочную среду вокруг компании?
— На мой взгляд, переход от сервисной функции к функции стратегического управления происходит как минимум последние 15 лет. Этот переход эволюционный: директора по коммуникациям всё чаще принимают участие не только в тактическом, но и в стратегическом управлении организациями.
Большой импульс этому процессу был придан в конце «нулевых» и первой половине десятых годов, когда был инвестиционный бум. Тогда множество компаний вышли на биржи, познакомились с требованиями публичности и поняли, что от репутации бизнеса в действительности зависит многое.
Коммуникации как функция проделали довольно длинный и в целом успешный путь. А в последние три-четыре года, с учётом высокого внимания к публичной позиции компаний, ответственности российского бизнеса перед обществом, его социальной роли и вкладу в достижение национальных целей, коммуникации вышли на передний край.
От их эффективности теперь во многом зависит устойчивость бизнеса: способность развиваться в условиях турбулентности, минимизировать сопротивление внешней среды, находить общий язык с заинтересованными сторонами и обеспечивать необходимый компании бизнес-результат.
— Вы предлагаете смотреть на коммуникации через призму «больших повесток» государства. Что это меняет для бизнеса на практике: приоритеты, язык разговора с обществом, само понимание роли коммуникации?
— Большие повестки — это, по сути, перечень государственных приоритетов, сформулированных в виде национальных целей до 2030 года и в горизонте до 2036 года. Эти цели касаются развития экономики и качества жизни: демографии, долголетия, благосостояния, качества среды, её экологического благополучия.
Крупный бизнес так или иначе вносит вклад в достижение всех этих целей. Важно понимать, что национальные цели — это цели страны, а не только государственного аппарата. Например, на продолжительность жизни влияет не только система здравоохранения, но и программы ДМС, которые бизнес обеспечивает для сотрудников, не только усилия государства по строительству стадионов, но и корпоративные программы популяризации спорта и фитнеса.
Поэтому в последние годы бизнесу стало важно объяснять стейкхолдерам, что он не только про «налоги и рабочие места». Бизнес — это про развитие общества, качество среды, образование, внутренний туризм, демографию. Крупнейшие российские компании сегодня участвуют в этих «больших повестках» страны, в том числе внедряя программы поощрения рождаемости и многодетности. Это вопрос нового осознания крупным бизнесом своей роли.
Это осознание сближает язык общения. Если, условно, 10−15 лет назад бизнес говорил на подчёркнуто «корпоративном» языке инвесторов и клиентов, а государство — на «канцелярском», то сегодня этот Вавилон скорее закончился. В этом смысле национальные цели и большие повестки становятся общим коммуникационным базисом для бизнеса, общественных организаций и государства. Компании, которые поняли, что они не только работодатели и налогоплательщики, но и институты развития территорий, получают преимущества в лояльности сотрудников, отношении людей на сопредельных территориях и восприятии со стороны госорганов. Язык целей страны становится объединяющим для разных групп: и для общественности, и для бизнеса, и для государства.
— А как тогда компании понять, в какую общественную или государственную повестку она встроена органично, а где попытка присоединиться к теме будет выглядеть искусственно и не вызовет доверия?
— Для того чтобы понять, вносит ли компания вклад в достижение национальных целей, нужно ознакомиться с содержанием указа о национальных целях развития, целевыми ориентирами по каждой цели и инструментами достижения этих целей.
Национальный альянс по устойчивому развитию два года назад разработал специальную методику оценки вклада бизнеса в достижение национальных целей. В ней несколько десятков показателей, которые помогают социальные расходы и инвестиции перевести на язык метрик, связанных с исполнением президентского указа.
Это методическое упражнение уже проделано. Компании — участницы альянса, более 20 лидеров в своих индустриях, уже осознали себя частью большого движения к национальным целям и перепроверили свои корпоративные социальные инвестиции на соответствие этим целям.
На ПМЭФ в 2024 году мы обсуждали возможности больших повесток для бизнеса с точки зрения диалога с государством и обществом. Тогда этот подход ещё был более свежим, а сегодня эта модель публичного поведения уже устоялась и стала понятной как минимум пулу крупнейших компаний страны.
— Вы в РАСО также много говорите о социальной архитектуре. Чем она принципиально отличается от привычной корпоративной социальной ответственности или просто набора социальных проектов бизнеса?
— Социальная архитектура — это не инструмент переупаковки корпоративных социальных инвестиций. Это комплекс управленческих технологий организации трёхстороннего сотрудничества бизнеса, локальных сообществ и органов власти для совместного решения общественно важных проблем.
Эти проблемы могут быть разными. Одна из ключевых для российских регионов — депопуляция, сокращение числа жителей. Для бизнеса это означает риск стратегической стабильности: остаться без сотрудников фабрик и заводов уже через десятилетие. Чтобы сохранить жителей в регионах, необходимо менять социальную среду, делать социальную ткань более плотной, укреплять социальные связи и сообщества.
Если говорить методически корректно, социально-архитектурный проект, помимо треугольника «власть — бизнес — общество», имеет ещё один важный индикатор: он либо создаёт принципиально новую социальную практику, либо масштабирует существующую.
В целом миссия социальной архитектуры — выявлять скрытые, но достоверные запросы жителей регионов и городов, и совместными усилиями бизнеса, государства и локальных сообществ концентрироваться именно на этих проблемах. Для одних регионов это благоустройство общественных пространств, для других — детский досуг, спорт, секции, для третьих — среда для жителей, например, трудоспособного возраста.
Классические способы диагностики зачастую выявляют не первопричины, а последствия. А первопричины можно выявить с помощью глубокой социологии и вовлечения граждан в совместное проектирование.
В этом смысле практики социальной архитектуры — это инвестиции финансов, времени и человеческих ресурсов бизнеса в решение проблем, определённых совместно с локальными сообществами и в которых сами жители готовы принимать личное участие.
— В какой момент коммуникация, по вашему мнению, перестаёт быть сопровождением проекта и начинает реально менять социальную практику, поведение людей, отношение к проблеме, уровень доверия на территории?
— Коммуникация — это не просто инструмент, который создаёт сообщества или объединяет людей в группы волонтёров. Коммуникации позволяют сверять ценности, синхронизировать цели деятельности и менять отношение к происходящему вокруг. Например, жители города, которые сами, может быть, волонтёрством заниматься не будут, тем не менее будут знать, что рядом с ними живут неравнодушные люди, и смогут хотя бы эмпатично им сопереживать или чем‑то помогать.
Кроме того, коммуникация — это инструмент связывания сообществ согласованным целеполаганием. Общность языка позволяет договориться об общности целей, а общность целей возможна после гармонизации верхнеуровневых ценностей.
Если для людей мечтой является качество жизни в родном — и поэтому любимом — городе, реально договориться о конкретных измеримых целях, которые должны быть достигнуты, чтобы жизнь изменилась в более качественную сторону. То есть от того, как мы описываем цель, сама цель во многом и зависит. И от того, как мы приглашаем людей участвовать в её достижении, зависит количество вовлечённых и качество их вовлечения.
— При этом в треугольнике «бизнес — власть — общество» сегодня самая сложная точка — это, как правило, доверие. С чего нужно начинать компании, если она работает на территории, где уже есть какая‑то настороженность, скептицизм или конфликтный фон?
— Начинать работу на территории и с локальными сообществами лучше всего с социологических исследований: опросов, фокус-групп, глубинных интервью с местными лидерами мнений.
Социология показывает, какие стереотипы в отношении проблемы или деятельности компании есть в обществе, насколько они укоренились, и подсказывает выход: что может стать предметом компромисса, как устранить негативный триггер.
После этого в логике социальной архитектуры нужно обсуждать выявленные проблемы и пути их решения с представителями местных сообществ, вовлекать их в дискуссию и предлагать стать участниками создания новой позитивной практики.
Даже если часть общественности не будет вовлечена, у неё появится корректное представление о том, что цели бизнеса, государства или согласованные цели компании и органов власти соответствуют интересам развития территории и потребностям сообществ.
Важнейшая задача коммуникации в бизнесе — снижение сопротивления внешней среды. Если часть общественности даже помогать компании, к примеру, строить новый завод, не будет, то, понимая цели и выгоды для развития территории, она хотя бы не будет сопротивляться чему‑то неизвестному и непонятному. Только в информационной открытости, в диалоге формируются основания для доверия.
Здесь бизнес, особенно крупный, гораздо более гибок, чем органы местного самоуправления. У него есть грантовые конкурсы, корпоративное волонтёрство, материальная инфраструктура, а также способность создавать устойчивые альянсы под проекты. Такие сетевые модели устойчивее, а коллаборации двух и более компаний с точки зрения общественного доверия резко выигрывают.
— Вы также поднимаете тему традиционных ценностей как прикладной рамки для бизнеса. Как компания работает с ней так, чтобы это не выглядело декларацией, а действительно влияло на корпоративную культуру, HR-бренд и отношения с людьми?
— В указе о сохранении традиционных ценностей не перечислено ничего такого, что может вызывать реальную дискуссию. Это привычные для нас идеи: гражданственность, возможности самореализации, ценность человеческой жизни, патриотизм и так далее.
Компании, чтобы налаживать диалог со своими сотрудниками — гражданами России, можно не изобретать собственный уникальный код общения. Сегодня полезно и продуктивно использовать указ о ценностях как прикладную рабочую рамку.
В 2025 году на сессии РАСО в РСПП мы обсудили, как крупнейшие российские компании на практике применяют ценности, перечисленные в указе, часто даже сами об этом не задумываясь. Выяснилось, что у крупного бизнеса и так есть поддержка семейности, патриотизма и так далее.
Поэтому указ — это удобный инструмент, который, появись он на 25 лет раньше, помог бы избежать массового заимствования североатлантических шаблонов корпоративных культур. Зафиксированный в указе набор ценностей является производным от русской культуры и гораздо ближе к естественному образу мысли человека, воспитанного в русской языковой и культурной среде.
— Ранее вы говорили, что старые PR-метрики не отвечают на главный вопрос: как коммуникации влияют на мнение и поведение людей. Что, по-вашему, бизнес должен измерять сегодня в первую очередь, если хочет понимать реальный эффект своей коммуникации?
— На протяжении многих лет у PR-специалистов была ориентация на метрики эффективности, которые даже внутри профессионального сообщества вызывали скептицизм, а у бизнес-заказчиков — недоумение.
Попытка измерять эффективность коммуникационного или социального проекта количеством публикаций, лайков, просмотров и реакций в социальных сетях — это квазиметрики. Они полезны так же, как показания тахометра в автомобиле, но не дают ответа на главный вопрос: куда мы доехали, или что нам это дало и что после этого изменилось?
Поэтому в 2025 году мы сформулировали рабочий фреймворк «доказательные коммуникации». Это коммуникации, которые ставят целью изменение мнения и поведения целевых аудиторий: покупателей, инвесторов, деловых партнёров, местных сообществ — любых групп, чьё отношение важно для проекта.
Для нас значимыми являются результаты, которые помогают отвечать на вопрос, что изменилось после реализации проекта. С помощью социологических технологий — от фокус-групп и глубинных интервью до массовых онлайн-опросов — мы в режиме, близком к реальному времени, фиксируем, стали ли о компании, персоне или проблеме думать иначе; что именно стали думать; готовы ли изменить точку зрения или уже изменили её с негативной на позитивную.
Следующий для нас индикатор — готовность изменить поведение. Например, люди были «категорически против» строительства завода, а после коммуникационного проекта стали «скорее, не против», отказались от намерений протестовать и уже ждут, чтобы предприятие было построено, создало рабочие места и благоустроило прилегающие территории.
Таким образом, доказательные коммуникации — это измерение доверия, готовности действовать, а в некоторых случаях и содействовать реализации проекта. Вот почему, разговаривая с первыми лицами российского бизнеса, мы максимально дистанцируемся от инструментальных и промежуточных метрик: охватов, просмотров, лайков, репостов. Это процессные показатели, важные профессиональным коммуникаторам, но не бизнес-заказчикам.
Заказчикам важны не охваты и лайки, а расположение и благоприятствование тех целевых групп, в интересах которых реализуется проект или чьи интересы он затрагивает. Поэтому работа коммуникатора рассматривается как набор технологий влияния на мнение, отношение и поведение.
— Можно ли сказать, что современный директор по коммуникациям — это внутренний интегратор, который помогает бизнесу понять разрыв между словами, действиями, ожиданиями общества и собственной репутацией?
— Я считаю, что это именно так. Ни у какой другой корпоративной функции нет задачи быть интегратором и одновременно инструментом внутреннего развития. За исключением коммуникационной функции.
PR-специалисты, отталкиваясь от обратной связи и реакции внешней среды, фиксируют сигналы о том, что в бизнесе что‑то не так. Это может быть изложено в СМИ, социальных сетях, звучать на отраслевых конференциях и в их кулуарах.
С этой обратной связью PR-специалисты возвращаются в компании и используют её не только как диагностический инструмент, но и как инструмент развития. Они фиксируют недовольство партнёров, клиентов, контрагентов, жителей территорий, журналистов и ищут его причину. А причина, как правило, находится внутри и может быть связана с ошибкой в бизнес-процессах.
Например, на компанию жалуются контрагенты: она долго проводит оплаты или с ней невозможно заключить договор, потому что юристы написали документ на 350 страниц. Он, наверное, защищает от всех рисков, но ни в одной другой компании ни у кого нет сил его прочитать и подписать. Из-за этого страдает бизнес.
PR-специалист в такой ситуации будет искать баланс между защитой от рисков и интересами другой стороны, которая отказывается от сотрудничества из-за неприемлемо сложного договора.
То есть PR-специалист становится акселератором развития. Отталкиваясь от запроса внешней среды, он по факту занимается тюнингом бизнес-процессов. В этом смысле репутация становится инструментом внутреннего развития: чтобы исправить репутацию, необходимо сперва исправить бизнес-процессы.
— Давайте посмотрим на несколько лет вперёд. Какая одна перемена в мышлении российского бизнеса сильнее всего повысила бы качество его коммуникации с обществом и сделала бы её действительно стратегической функцией?
— Бизнес часто смотрит на себя как на «вещь в себе»: есть компания, её продукты или услуги, поставщики, клиенты. И есть цель — извлечение максимальной прибыли. Это понимание ограничивает возможности развития и не способствует устойчивости в долгосрочной перспективе. Развиваться проще, если твоя деятельность гармонизирована с интересами страны, отрасли, общества.
Для этого нужно регулярно выяснять, что все твои стейкхолдеры на самом деле о тебе думают, и делать независимый аудит репутации, чтобы знать о себе правду. Достоверное знание сильных и слабых сторон собственной репутации позволяет находить области развития и повышения эффективности.
Сопрягая интересы компании с интересами жителей регионов её присутствия, ты получаешь их поддержку. Сопрягая интересы компании с интересами государства, обеспечиваешь себе поддержку и в каком‑то смысле иммунитет от проблем. Если государство понимает, что компания не просто зарабатывает деньги, а помогает достижению национальных целей, отношение к ней будет намного лояльнее.
Поэтому главное изменение — это готовность бизнеса честно аудировать свою репутацию и выяснять, как компания в целом, её бизнес-процессы и практики влияют на интересы заинтересованных сторон. И что можно сделать лучше, чтобы всем было комфортнее. Если комфортно твоему окружению, то в итоге комфортно и тебе. Это снижает сопротивление среды, а в ряде случаев делает часть этой среды твоими союзниками.
— На мой взгляд, переход от сервисной функции к функции стратегического управления происходит как минимум последние 15 лет. Этот переход эволюционный: директора по коммуникациям всё чаще принимают участие не только в тактическом, но и в стратегическом управлении организациями.
Большой импульс этому процессу был придан в конце «нулевых» и первой половине десятых годов, когда был инвестиционный бум. Тогда множество компаний вышли на биржи, познакомились с требованиями публичности и поняли, что от репутации бизнеса в действительности зависит многое.
Коммуникации как функция проделали довольно длинный и в целом успешный путь. А в последние три-четыре года, с учётом высокого внимания к публичной позиции компаний, ответственности российского бизнеса перед обществом, его социальной роли и вкладу в достижение национальных целей, коммуникации вышли на передний край.
От их эффективности теперь во многом зависит устойчивость бизнеса: способность развиваться в условиях турбулентности, минимизировать сопротивление внешней среды, находить общий язык с заинтересованными сторонами и обеспечивать необходимый компании бизнес-результат.
— Вы предлагаете смотреть на коммуникации через призму «больших повесток» государства. Что это меняет для бизнеса на практике: приоритеты, язык разговора с обществом, само понимание роли коммуникации?
— Большие повестки — это, по сути, перечень государственных приоритетов, сформулированных в виде национальных целей до 2030 года и в горизонте до 2036 года. Эти цели касаются развития экономики и качества жизни: демографии, долголетия, благосостояния, качества среды, её экологического благополучия.
Крупный бизнес так или иначе вносит вклад в достижение всех этих целей. Важно понимать, что национальные цели — это цели страны, а не только государственного аппарата. Например, на продолжительность жизни влияет не только система здравоохранения, но и программы ДМС, которые бизнес обеспечивает для сотрудников, не только усилия государства по строительству стадионов, но и корпоративные программы популяризации спорта и фитнеса.
Поэтому в последние годы бизнесу стало важно объяснять стейкхолдерам, что он не только про «налоги и рабочие места». Бизнес — это про развитие общества, качество среды, образование, внутренний туризм, демографию. Крупнейшие российские компании сегодня участвуют в этих «больших повестках» страны, в том числе внедряя программы поощрения рождаемости и многодетности. Это вопрос нового осознания крупным бизнесом своей роли.
Это осознание сближает язык общения. Если, условно, 10−15 лет назад бизнес говорил на подчёркнуто «корпоративном» языке инвесторов и клиентов, а государство — на «канцелярском», то сегодня этот Вавилон скорее закончился. В этом смысле национальные цели и большие повестки становятся общим коммуникационным базисом для бизнеса, общественных организаций и государства. Компании, которые поняли, что они не только работодатели и налогоплательщики, но и институты развития территорий, получают преимущества в лояльности сотрудников, отношении людей на сопредельных территориях и восприятии со стороны госорганов. Язык целей страны становится объединяющим для разных групп: и для общественности, и для бизнеса, и для государства.
— А как тогда компании понять, в какую общественную или государственную повестку она встроена органично, а где попытка присоединиться к теме будет выглядеть искусственно и не вызовет доверия?
— Для того чтобы понять, вносит ли компания вклад в достижение национальных целей, нужно ознакомиться с содержанием указа о национальных целях развития, целевыми ориентирами по каждой цели и инструментами достижения этих целей.
Национальный альянс по устойчивому развитию два года назад разработал специальную методику оценки вклада бизнеса в достижение национальных целей. В ней несколько десятков показателей, которые помогают социальные расходы и инвестиции перевести на язык метрик, связанных с исполнением президентского указа.
Это методическое упражнение уже проделано. Компании — участницы альянса, более 20 лидеров в своих индустриях, уже осознали себя частью большого движения к национальным целям и перепроверили свои корпоративные социальные инвестиции на соответствие этим целям.
На ПМЭФ в 2024 году мы обсуждали возможности больших повесток для бизнеса с точки зрения диалога с государством и обществом. Тогда этот подход ещё был более свежим, а сегодня эта модель публичного поведения уже устоялась и стала понятной как минимум пулу крупнейших компаний страны.
— Вы в РАСО также много говорите о социальной архитектуре. Чем она принципиально отличается от привычной корпоративной социальной ответственности или просто набора социальных проектов бизнеса?
— Социальная архитектура — это не инструмент переупаковки корпоративных социальных инвестиций. Это комплекс управленческих технологий организации трёхстороннего сотрудничества бизнеса, локальных сообществ и органов власти для совместного решения общественно важных проблем.
Эти проблемы могут быть разными. Одна из ключевых для российских регионов — депопуляция, сокращение числа жителей. Для бизнеса это означает риск стратегической стабильности: остаться без сотрудников фабрик и заводов уже через десятилетие. Чтобы сохранить жителей в регионах, необходимо менять социальную среду, делать социальную ткань более плотной, укреплять социальные связи и сообщества.
Если говорить методически корректно, социально-архитектурный проект, помимо треугольника «власть — бизнес — общество», имеет ещё один важный индикатор: он либо создаёт принципиально новую социальную практику, либо масштабирует существующую.
В целом миссия социальной архитектуры — выявлять скрытые, но достоверные запросы жителей регионов и городов, и совместными усилиями бизнеса, государства и локальных сообществ концентрироваться именно на этих проблемах. Для одних регионов это благоустройство общественных пространств, для других — детский досуг, спорт, секции, для третьих — среда для жителей, например, трудоспособного возраста.
Классические способы диагностики зачастую выявляют не первопричины, а последствия. А первопричины можно выявить с помощью глубокой социологии и вовлечения граждан в совместное проектирование.
В этом смысле практики социальной архитектуры — это инвестиции финансов, времени и человеческих ресурсов бизнеса в решение проблем, определённых совместно с локальными сообществами и в которых сами жители готовы принимать личное участие.
— В какой момент коммуникация, по вашему мнению, перестаёт быть сопровождением проекта и начинает реально менять социальную практику, поведение людей, отношение к проблеме, уровень доверия на территории?
— Коммуникация — это не просто инструмент, который создаёт сообщества или объединяет людей в группы волонтёров. Коммуникации позволяют сверять ценности, синхронизировать цели деятельности и менять отношение к происходящему вокруг. Например, жители города, которые сами, может быть, волонтёрством заниматься не будут, тем не менее будут знать, что рядом с ними живут неравнодушные люди, и смогут хотя бы эмпатично им сопереживать или чем‑то помогать.
Кроме того, коммуникация — это инструмент связывания сообществ согласованным целеполаганием. Общность языка позволяет договориться об общности целей, а общность целей возможна после гармонизации верхнеуровневых ценностей.
Если для людей мечтой является качество жизни в родном — и поэтому любимом — городе, реально договориться о конкретных измеримых целях, которые должны быть достигнуты, чтобы жизнь изменилась в более качественную сторону. То есть от того, как мы описываем цель, сама цель во многом и зависит. И от того, как мы приглашаем людей участвовать в её достижении, зависит количество вовлечённых и качество их вовлечения.
— При этом в треугольнике «бизнес — власть — общество» сегодня самая сложная точка — это, как правило, доверие. С чего нужно начинать компании, если она работает на территории, где уже есть какая‑то настороженность, скептицизм или конфликтный фон?
— Начинать работу на территории и с локальными сообществами лучше всего с социологических исследований: опросов, фокус-групп, глубинных интервью с местными лидерами мнений.
Социология показывает, какие стереотипы в отношении проблемы или деятельности компании есть в обществе, насколько они укоренились, и подсказывает выход: что может стать предметом компромисса, как устранить негативный триггер.
После этого в логике социальной архитектуры нужно обсуждать выявленные проблемы и пути их решения с представителями местных сообществ, вовлекать их в дискуссию и предлагать стать участниками создания новой позитивной практики.
Даже если часть общественности не будет вовлечена, у неё появится корректное представление о том, что цели бизнеса, государства или согласованные цели компании и органов власти соответствуют интересам развития территории и потребностям сообществ.
Важнейшая задача коммуникации в бизнесе — снижение сопротивления внешней среды. Если часть общественности даже помогать компании, к примеру, строить новый завод, не будет, то, понимая цели и выгоды для развития территории, она хотя бы не будет сопротивляться чему‑то неизвестному и непонятному. Только в информационной открытости, в диалоге формируются основания для доверия.
Здесь бизнес, особенно крупный, гораздо более гибок, чем органы местного самоуправления. У него есть грантовые конкурсы, корпоративное волонтёрство, материальная инфраструктура, а также способность создавать устойчивые альянсы под проекты. Такие сетевые модели устойчивее, а коллаборации двух и более компаний с точки зрения общественного доверия резко выигрывают.
— Вы также поднимаете тему традиционных ценностей как прикладной рамки для бизнеса. Как компания работает с ней так, чтобы это не выглядело декларацией, а действительно влияло на корпоративную культуру, HR-бренд и отношения с людьми?
— В указе о сохранении традиционных ценностей не перечислено ничего такого, что может вызывать реальную дискуссию. Это привычные для нас идеи: гражданственность, возможности самореализации, ценность человеческой жизни, патриотизм и так далее.
Компании, чтобы налаживать диалог со своими сотрудниками — гражданами России, можно не изобретать собственный уникальный код общения. Сегодня полезно и продуктивно использовать указ о ценностях как прикладную рабочую рамку.
В 2025 году на сессии РАСО в РСПП мы обсудили, как крупнейшие российские компании на практике применяют ценности, перечисленные в указе, часто даже сами об этом не задумываясь. Выяснилось, что у крупного бизнеса и так есть поддержка семейности, патриотизма и так далее.
Поэтому указ — это удобный инструмент, который, появись он на 25 лет раньше, помог бы избежать массового заимствования североатлантических шаблонов корпоративных культур. Зафиксированный в указе набор ценностей является производным от русской культуры и гораздо ближе к естественному образу мысли человека, воспитанного в русской языковой и культурной среде.
— Ранее вы говорили, что старые PR-метрики не отвечают на главный вопрос: как коммуникации влияют на мнение и поведение людей. Что, по-вашему, бизнес должен измерять сегодня в первую очередь, если хочет понимать реальный эффект своей коммуникации?
— На протяжении многих лет у PR-специалистов была ориентация на метрики эффективности, которые даже внутри профессионального сообщества вызывали скептицизм, а у бизнес-заказчиков — недоумение.
Попытка измерять эффективность коммуникационного или социального проекта количеством публикаций, лайков, просмотров и реакций в социальных сетях — это квазиметрики. Они полезны так же, как показания тахометра в автомобиле, но не дают ответа на главный вопрос: куда мы доехали, или что нам это дало и что после этого изменилось?
Поэтому в 2025 году мы сформулировали рабочий фреймворк «доказательные коммуникации». Это коммуникации, которые ставят целью изменение мнения и поведения целевых аудиторий: покупателей, инвесторов, деловых партнёров, местных сообществ — любых групп, чьё отношение важно для проекта.
Для нас значимыми являются результаты, которые помогают отвечать на вопрос, что изменилось после реализации проекта. С помощью социологических технологий — от фокус-групп и глубинных интервью до массовых онлайн-опросов — мы в режиме, близком к реальному времени, фиксируем, стали ли о компании, персоне или проблеме думать иначе; что именно стали думать; готовы ли изменить точку зрения или уже изменили её с негативной на позитивную.
Следующий для нас индикатор — готовность изменить поведение. Например, люди были «категорически против» строительства завода, а после коммуникационного проекта стали «скорее, не против», отказались от намерений протестовать и уже ждут, чтобы предприятие было построено, создало рабочие места и благоустроило прилегающие территории.
Таким образом, доказательные коммуникации — это измерение доверия, готовности действовать, а в некоторых случаях и содействовать реализации проекта. Вот почему, разговаривая с первыми лицами российского бизнеса, мы максимально дистанцируемся от инструментальных и промежуточных метрик: охватов, просмотров, лайков, репостов. Это процессные показатели, важные профессиональным коммуникаторам, но не бизнес-заказчикам.
Заказчикам важны не охваты и лайки, а расположение и благоприятствование тех целевых групп, в интересах которых реализуется проект или чьи интересы он затрагивает. Поэтому работа коммуникатора рассматривается как набор технологий влияния на мнение, отношение и поведение.
— Можно ли сказать, что современный директор по коммуникациям — это внутренний интегратор, который помогает бизнесу понять разрыв между словами, действиями, ожиданиями общества и собственной репутацией?
— Я считаю, что это именно так. Ни у какой другой корпоративной функции нет задачи быть интегратором и одновременно инструментом внутреннего развития. За исключением коммуникационной функции.
PR-специалисты, отталкиваясь от обратной связи и реакции внешней среды, фиксируют сигналы о том, что в бизнесе что‑то не так. Это может быть изложено в СМИ, социальных сетях, звучать на отраслевых конференциях и в их кулуарах.
С этой обратной связью PR-специалисты возвращаются в компании и используют её не только как диагностический инструмент, но и как инструмент развития. Они фиксируют недовольство партнёров, клиентов, контрагентов, жителей территорий, журналистов и ищут его причину. А причина, как правило, находится внутри и может быть связана с ошибкой в бизнес-процессах.
Например, на компанию жалуются контрагенты: она долго проводит оплаты или с ней невозможно заключить договор, потому что юристы написали документ на 350 страниц. Он, наверное, защищает от всех рисков, но ни в одной другой компании ни у кого нет сил его прочитать и подписать. Из-за этого страдает бизнес.
PR-специалист в такой ситуации будет искать баланс между защитой от рисков и интересами другой стороны, которая отказывается от сотрудничества из-за неприемлемо сложного договора.
То есть PR-специалист становится акселератором развития. Отталкиваясь от запроса внешней среды, он по факту занимается тюнингом бизнес-процессов. В этом смысле репутация становится инструментом внутреннего развития: чтобы исправить репутацию, необходимо сперва исправить бизнес-процессы.
— Давайте посмотрим на несколько лет вперёд. Какая одна перемена в мышлении российского бизнеса сильнее всего повысила бы качество его коммуникации с обществом и сделала бы её действительно стратегической функцией?
— Бизнес часто смотрит на себя как на «вещь в себе»: есть компания, её продукты или услуги, поставщики, клиенты. И есть цель — извлечение максимальной прибыли. Это понимание ограничивает возможности развития и не способствует устойчивости в долгосрочной перспективе. Развиваться проще, если твоя деятельность гармонизирована с интересами страны, отрасли, общества.
Для этого нужно регулярно выяснять, что все твои стейкхолдеры на самом деле о тебе думают, и делать независимый аудит репутации, чтобы знать о себе правду. Достоверное знание сильных и слабых сторон собственной репутации позволяет находить области развития и повышения эффективности.
Сопрягая интересы компании с интересами жителей регионов её присутствия, ты получаешь их поддержку. Сопрягая интересы компании с интересами государства, обеспечиваешь себе поддержку и в каком‑то смысле иммунитет от проблем. Если государство понимает, что компания не просто зарабатывает деньги, а помогает достижению национальных целей, отношение к ней будет намного лояльнее.
Поэтому главное изменение — это готовность бизнеса честно аудировать свою репутацию и выяснять, как компания в целом, её бизнес-процессы и практики влияют на интересы заинтересованных сторон. И что можно сделать лучше, чтобы всем было комфортнее. Если комфортно твоему окружению, то в итоге комфортно и тебе. Это снижает сопротивление среды, а в ряде случаев делает часть этой среды твоими союзниками.