Яркий профи, новатор и технооптимист

Когда вы внутри большой корпорации смотрите на новую технологию, как вы отличаете реальный будущий прорыв от просто громкой модной темы?

— Хороший вопрос. Чтобы отличить реальный потенциальный прорыв от просто «бла-бла-бла», нужно учитывать три вещи.

Первое: копирование чужой технологии не является прорывом. У нас это большая проблема на рынке. Очень много технологий подаются как инновации, хотя на самом деле ничего нового в них нет. Мы просто берём то, что уже кто‑то сделал, и пытаемся это повторить. Это тоже путь, но это не инновация. Инновация — это когда появляется что‑то, чего до этого никто не делал.

Второе: нужно обладать и продуктовыми, и инженерными компетенциями, чтобы отличать фантазию от реальности. Можно сколько угодно рассказывать про космический лифт, говорить, что мы всем ответим и полетим на Луну, получать на этом пиар. Но если не уметь отличать реальное инженерное ограничение от красивой фантазии, это ни к чему не приведёт.

Третье: кто бы что ни говорил, личность в технологиях и в инновациях имеет значение. Это исторически доказано. Не было бы полёта американцев на Луну без фон Брауна — в смысле визионерства и инженерного лидерства. У нас не было бы космоса без Королёва. Это были личности, которые сплачивали вокруг себя лучших в своём деле и тащили за собой целые направления. То же самое в IT, в ИИ, в кибербезопасности. Часто конкретный прорыв или судьба целой индустрии держатся на таланте, знаниях и силе воли конкретной фигуры. История полна примеров — от Кулибина, Калашникова и Касперского до Хуанга, Альтмана и Маска. Поэтому если человек называет себя инноватором, но сам не верит в то, что делает, технически неграмотен и просто копирует то, что уже есть, — это не инноватор, а искусно маскирующийся функционер. Их, увы, большинство, и когда бюрократ руководит инновациями и раздаёт указания талантливым инженерам и продуктовикам, почти всегда получается трагедия под названием «деньги потрачены, красивый доклад написан, но реальный результат — испанский стыд».

Есть ли у вас сегодня внутренний принцип, в какие технологии нужно входить очень рано, даже если экономика ещё не до конца очевидна, потому что потом догонять будет уже слишком поздно?

— Да, такой принцип есть. Если говорить коротко, у любого человека, который занимается инновациями, в голове есть некий сложный граф технологий. В нём выделяется как явный хайп — то есть то, о чём все уже говорят, так и большое количество смежных направлений, которые пока менее заметны и многим неочевидны. Именно в них часто и лежит настоящее будущее. Как пример — сегодня только ленивый не говорит про большие языковые модели ИИ, дата-центры в космосе и человекоподобных роботов. На практике это означает, что в эти направления уже (не вами) вложены колоссальные ресурсы, которые дали конкретный результат, достаточный, чтобы даже обыватели смотрели видео в соцсетях и их обсуждали. То есть, поезд ушёл. В эти направления можно ввязаться и даже добиться успеха, но надо чётко отдавать себе отчёт в том, что ты подключаешься к марафону, в котором все бегуны стартовали час назад, и догнать их, не нарушая правила, не получится. Лучший способ приложения ресурсов — это вкладываться туда, где, продолжая аналогию с бегом, ты выходишь на чистую дорожку и начинаешь бежать к цели, которую видишь только ты. Сначала наблюдатели будут крутить пальцем у виска, потом щуриться и пытаться понять твой замысел, а потом ты, сам того не замечая, начнёшь замечать, что за тобой постепенно начинает собираться толпа бегунов, судорожно пытающаяся тебя догнать. Так создавались абсолютно все по-настоящему прорывные продукты и компании.

Поэтому, пока все говорят о том, как прекрасны модели GenAI, можно и нужно думать не о том, как скопировать чат GPT, а про инвестиции в гибридные дата-центры, строящиеся в прямом контакте с компактными ядерными реакторами — без которых обучать модели слишком дорого, про носимых ИИ-агентов, которыми скоро будут пользоваться не только люди, но и домашние животные, андроиды и умные автомобили (да, роботы тоже будут пользоваться ИИ-агентами), про системы фильтрации трафика языковых моделей, в которые сейчас сливаются все секреты мира, про платформы обмена выводами на данных без раскрытия оригинала, про специализированное железо под задачи оптимизации мобильного трафика, который растёт как не в себя, про ИИ-хакеров и антихакеров. Это совершенно неочевидный для многих набор тем.

Есть и совсем безумные вещи, которые нельзя не прорабатывать — например, то, что можно назвать органическими микропроцессорами: условно говоря, продукт — это органический вычислитель, который может быть имплантирован, не будет отторгаться человеческим телом и сможет выполнять математические и иные вычисления. Сейчас кто‑то скажет, что это бред. Но это, кстати, хороший критерий: любая настоящая инновация вначале должна звучать как бред. Потому что если она уже всем понятна, если окно Овертона пройдено, а в соцсетях полно роликов, демонстрирующих работу кем‑то выпущенных аналогов, — значит, это уже не бредовая идея, а реальность. А правда в том, что людям, которые жили при свечах и масляных лампах, электричество тоже казалось бредом. Поэтому точно не стоит бояться.

Однако, вкладывая ресурс во что‑то прорывное, важно понимать, где и как фантастический результат будет применяться. Ведь без реальных внедрений даже самая волшебная технология рискует оказаться просто пшиком. Ключевое — именно востребованность, а не прибыль. У нас в стране инновациями часто управляют финансисты, а не продуктовые инженеры и визионеры. Поэтому культура рисования красивых презентаций с ключами из финансовых прогнозов зачастую бьёт культуру продуктовой разработки. И так будет всегда, пока, создавая инновации, мы будем пытаться предсказать и угадать все риски мира, чтобы их снизить. Это не так работает. В создании прорывных продуктов критично уметь создавать условия, при которых основной целью команды является именно продукт, который продаёт себя сам, потому что люди мечтают им пользоваться, он решает их конкретные боли. Прибыль — это следствие, а не цель.

Чтобы этот подход работал, надо менять парадигму — нельзя просто взять какое‑то интересное направление, выделить на него 500 млрд руб лей, набрать несколько тысяч человек и думать, что это гарантирует результат. Это не так. В реальности нужно всегда применять продуктовый подход, то есть не поливать задачу деньгами, а действовать по принципу быстрых итераций — условно, продукт должен меняться от одного до нескольких раз в день. Быстро проходить тест реальными клиентами и улучшаться, опять улучшаться, меняться, ломаться, пересобираться. Именно так нащупывается спрос. Для софтверных решений цена поиска может измеряться миллионами руб лей. Для железных — миллиардами. Но мой ключевой посыл, путь постоянных ошибок и итераций — единственно правильный. Не так давно я перечитывал мемуары С. П. Королёва, его письма к жене. Так вот, многие не знают этого, но даже в ракетостроении в лучшие годы СССР применялся именно этот подход — команда Королёва была, пожалуй, самым масштабным стартапом страны за всю историю. Поэтому я утверждаю, что связка «визионер + мандат + ресурсы + продуктовый подход + итерации и результат каждый день» — это залог успеха. А бесконечные презентации о рисках и прибыли якобы инновационного продукта без единой строчки написанного кода — верный путь в тупик.

Рынок — лучший валидатор. Под продукт надо собирать небольшую команду, подключать университеты, лаборатории, разные коллективы, быстро делать прототип и очень быстро идти на рынок: к физикам, государству, в B2B, в международный сектор — и смотреть, кто это вообще готов покупать. Если ваш продукт выглядит прорывным, но никому не нужен — надо быстро меняться или брать новую идею. Чем талантливее визионер, тем больше шансов попасть в нерв и заработать триллион.

Важно помнить и о том, что успех — это путь от стены к стене без потери энтузиазма. Именно поэтому визионеров в мире немного — это очень болезненный и трудный путь. Многие продукты будут умирать. Умение не раскисать, а извлекать и фиксировать уроки и выводы, которые могут пригодиться где‑то в будущих продуктах, — верный маркер настоящего инноватора. Неуспех — это тоже часть пути. Это нормально.

Чего точно не стоит делать, когда компания выбирает технологические приоритеты?

— Совершенно точно не надо вкладывать деньги в изобретение велосипеда. Когда мы делаем четырнадцать версий условной «Алисы», когда у каждого крупного бизнеса свой облачный бизнес, когда в рамках импортозамещения многие бизнес- группы не объединяют усилия, а каждый переписывает одну и ту же платформу, и всё это продаётся как инновация — это не инновация. Я не хочу никого называть плохими словами, но примеров дублирования разрабатываемых технологий без явной цели и смысла на отечественном рынке очень много.

Например, многие говорят: «Мы создали свою языковую модель». Но если говорить честно, по-настоящему создали не мы. Если не врать себе — американцы лидируют, ибо именно они создали целое направление развития ИИ. Крайне дорогое, но масштабное, и оно работает. Китайцы именно создали альтернативный подход — DeepSeek прекрасен тем, что-то, что американцы создавали за миллиарды долларов, китайцы научились делать за десятки миллионов. Это не мелочи — они изобрели принципиально новый подход к решению задачи. Мы пока посмотрели на первых и вторых и сделали что‑то похожее — с другими пуговицами, но не то же самое. Потому что первое слишком дорого, второе до конца не понято, и в итоге получается не инновация, а адаптация. Это не хорошо и не плохо, это тоже путь. Просто не надо выдавать его за чистое созидание.

Не вопрос ли это технологического суверенитета? Многие говорят, что создание нейросетей в России — это вопрос стратегической независимости.

— Технологический суверенитет — очень неоднородная вещь. Я смотрю на это немного иначе. Развитие цивилизации всегда строилось на разделении труда. Как только люди начали разделять функции и обмениваться результатом, эволюция ускорилась. То же самое и сегодня. Не обязательно всем делать вообще всё самим, это тупик.

Например, если взять современный немецкий автомобиль, бразильский самолёт или тайваньский литограф — под капотом обнаружится огромное количество компонентов от разных поставщиков со всего мира. Вопрос не в том, чтобы всё производить руками в одной стране, а в том, чтобы контролировать свою инженерную школу, свою критическую часть компетенций и иметь устойчивый доступ к необходимым компонентам.

Поэтому не всё нужно дублировать. Есть базовые технологии, без которых страна действительно становится зависимой: энергетика, образование, некоторые оборонные технологии, критическая инфраструктура. Но, например, в области ИИ чисто национальная модель в одиночку может оказаться тупиком. Масштаб слишком велик и многими недооценивается. Для истинного прорыва с работой на опережение, то есть небанальные попытки догнать Америку и Китай, нужны огромные деньги, колоссальная вычислительная инфраструктура, огромный рынок сбыта, умение выдерживать конкуренцию и ещё много факторов. Это уже не та история, которую можно потянуть, просто замкнувшись в себе.

Моё мнение — нам, как Российской Федерации, важно развивать коалиционный подход и лидировать в нём. Мир не ограничивается США и Китаем. Многие страны разделяют потребность в сотрудничестве ради способности противостояния лидерам — ОАЭ, Индонезия, Вьетнам, Таиланд, Индия, Пакистан, многие страны Африки и Латинской Америки, наконец, Европа неоднородна — важно строить альянс, в котором партнёры будут вместе тратить ресурсы и становиться бенефициарами общих результатов. Проще говоря, развивать проекты супер- ИИ, возобновляемых ракет, конкурентов спутниковой связи, нейроинтерфейсов, предиктивной медицины и т. д. вместе — проще, дешевле, быстрее, реальнее.

Я не говорю, что надо полностью отказаться от национальных интересов. Нет. Но для ряда задач, уверен, коалиционный подход даст больше шансов на успех. Если мыслить только в одиночку, можно просто не выдержать масштаб гонки.

Где, на ваш взгляд, сегодня действительно можно искать новые точки роста и прорыва?

— Инноватором можно быть, только если ты оптимист и понимаешь, что в любом, даже самом скучном бизнесе всегда можно сделать дизрапт, то есть разрушить старую модель и собрать по-новому. Это можно сделать практически везде. Возьмём, как пример, что‑то банальное и привычное — онлайн- кинотеатры. Их огромное количество и почти все одинаковые. Казалось бы, ну что нового там можно придумать? А придумать можно очень много.

Например, люди эгоистичны, это база бизнеса: людям нужно давать то, что они хотят. Можно взять старый фильм и при помощи ИИ вставить туда самого человека и его друзей вместо главных героев с их голосами. Получится совсем другой фильм. И ты продаёшь это за 99 руб лей — это уже другая бизнес- модель.

Или ещё пример: если у тебя есть технология распознавания всего, что находится в кадре, человек смотрит на условного Джеймса Бонда, ставит на паузу, нажимает на костюм, который на нём надет, и сразу заказывает его с доставкой. Это другой бизнес. Я таких идей могу дать сотни, не надо впадать в депрессию, что всё изобретено. Не верьте, это не так.

Что вы отвечаете тем, кто говорит: «Мы отстаём, у нас нет денег, уже поздно что‑то делать»?

— Говорю, что, во‑первых, нытьё проблему не решает. Во-вторых, что даже с маленькими ресурсами, если делать именно так, как я описал, можно выстроить процесс, который позволит за относительно небольшие деньги создавать что‑то новое. У нас же проблема в том, что очень много проектов делаются либо без денег, на морально- волевых и вопреки, либо на огромные госденьги. Причём во втором случае часто с задачей не создать прорыв, а просто скопировать конкурента. Но так ставить задачу нельзя, ибо у копирования есть одно опасное качество — ты всегда, постоянно и безвылазно будешь в роли догоняющего. Хотя бы потому, что конкурент тоже на месте не стоит, особенно если он талантливый и хорошо финансируемый. Поэтому многие коммерческие инвесторы и не ввязываются в госконтракты и проекты импортозамещения — они просто боятся, что прорыва не будет. Но если всё делать правильно — придут и инвестиции, и поддержка, найдутся партнёры, новые рынки сбыта и т. д. Когда ты уверен в себе, плюёшь на препятствия и делаешь продукт, который кому‑то реально нужен — всё получится.

Самое плохое — это когда люди думают, что мы уже достигли потолка, что всё уже открыто, разработано, переделено и дальше идти некуда. Это полный бред. Мы, как человечество, вообще ещё ничего толком не изобрели. Мир, который будет через сто лет, да что там — даже через пять лет, мы просто не узнаем, потому что он будет совершенно другим. Технологический катализатор сейчас слишком мощный: то, на что раньше уходили десятилетия, сегодня может занимать месяцы. Именно поэтому нельзя опускать руки и тем более внушать другим, что предел уже достигнут. Если кто‑то вам это говорит — знайте, что перед вами человек, который достиг своего личного предела. Но к вам и к вашим возможностям это не имеет никакого отношения. Надо идти вперёд и не оборачиваться. Ваша цель — не там.

А важна ли для технологических проектов международная экспансия?

— Она не просто важна, а обязательна. Международная экспансия в массе российских бизнесов сегодня вообще не закладывается, и это огромная беда — рынок в 147 миллионов человек для сложных технических проектов, типа микрочипов, — капля в море. Экономика таких проектов начинает работать от 300−350 миллионов активного населения. В СССР, особенно с учётом Восточной Европы, рынок сбыта был куда больше 300 миллионов, поэтому он мог себя внутри обеспечивать. Сегодняшний Китай может окупить любой продукт, вне зависимости от сложности. США, ЕС — тоже. Если мы хотим быть значимым игроком на рынке технологий, нам нужен рынок сбыта. Нам не выжить — там огромный внутренний рынок. Нам нужно выходить за пределы РФ. Это аксиома. Необходимо наращивать экспертизу и налаживать культуру международной работы.

Но это проще сказать, чем сделать. Мне повезло — я много работал в разных странах и знаю, каково это. Поэтому могу уверенно сказать, что вести бизнес вне РФ — это очень тонкая и не всегда интуитивная вещь. С японцами нужно, например, прийти на переговоры ровно вовремя, минута в минуту — не раньше и не позже, иначе репутация пострадает. С бразильцами нужно долго выстраивать личные отношения, буквально вместе проводить время, иначе бизнес не пойдёт. С немцами нужно прийти с одним слайдом, где только цифры и бизнес- модель, — иначе для них это трата времени. Американцам нужно конкретное предложение с чётко расписанной логикой, что кто вкладывает и что зарабатывает — документ, по которому решение можно принять прямо на встрече. С итальянцами и испанцами свои нюансы — там другой ритм жизни и другой формат бизнеса, и бизнес не получится, если вы не понимаете, что такое сиеста, и не отличаете на вкус санджовезе от пино-нуар, как бы дико это ни звучало. Китайцы — это вообще отдельная планета, отдельная философия дао, которая проявляется и в том, как они ведут дела. К чему я это всё: международный бизнес — это очень сложная экспертиза, которой мы в вузах не учим. Ибо культурология и востоковедение, при всём уважении, — не то же самое, что умение продавать ИИ-агентов в Индонезию. Мы обязаны очень быстро учиться работать вне РФ. Это должно стать частью национальной внешней политики. С коррекцией как образования, так и формата работы посольств, торпредств и других представительств. Дипломатия должна помогать стране растить рынок сбыта. США и Китай могут сбывать свои высококачественные и конкурентоспособные товары на 3−5-7 млрд человек — у нас же и рынок сбыта ограничен, и реально уникальных продуктов, которые могут успешно конкурировать с мировыми топ‑3, — мало. Вот истинное поле боя мировой геополитики. О том, что через качественные продукты экспортируется культура, формируется имидж страны, тоже надо помнить.

Что, помимо самой технологии, нужно учитывать, если хочешь довести инновацию до результата?

— В инновациях нужно учитывать, где и с кем ты можешь иметь дело, а с кем не можешь. Нужно делать правильную разведку: техническую, рыночную, культурную. Понимать, у кого есть деньги, у кого есть потребность, у кого какая культура. Мы часто этого не делаем. Но это не значит, что ничего сделать нельзя.

Мой посыл ровно в обратном: можно делать. И лидером в технологиях быть можно. Просто у нас есть набор проблем, из-за которых мы часто не можем выпрыгнуть из собственной реальности и посмотреть на ситуацию шире. Когда ты смотришь в пасмурную погоду на небо, важно понимать, что там, над облаками, всегда светит солнце. И то, что ты его не видишь, ещё не значит, что его там нет.

Если перейти от общих принципов к корпоративной практике: что для АФК «Система» сегодня важнее при выборе технологической ставки — размер будущего рынка, стратегическая независимость, синергия с действующими активами или способность быстро довести технологию до коммерческого продукта?

— Сейчас мы находимся в стадии определённой трансформации. Долгое время мы были прежде всего финансовой корпорацией, которая инвестировала с точки зрения коммерческого возврата. Но при этом, поскольку «Система» значима для страны, всегда учитывались и более широкие факторы: рабочие места, польза для экономики, значимость для государства. Есть компании, которые мы сейчас фактически поддерживаем просто потому, что не можем их бросить, иначе пострадают целые отрасли — лес, рыба, сельское хозяйство.

Но теперь, на мой взгляд, для нас важна не просто инвестиционная логика, а созидательная. Мы должны создавать то, чего до нас никто не создавал, и должны делать это постоянно, непрерывно — именно в этом и есть настоящая инновационность. Мы должны быть инноваторами и в каком‑то смысле конкурентом американской DARPA (Управление перспективных исследовательских проектов Минобороны США). Вот они сделали интернет. А мы, например, можем сделать mesh-сеть для ИИ. Это тоже можно прорабатывать. Можно сделать прорыв в беспилотниках. Можно — в медицине, в финтехе, в материаловедении — много где.

Для меня приоритеты такие: первое — инновационность, то есть создание того, чего ещё нет; второе — востребованность, то есть понимание, кому это нужно; третье — комплементарность с существующими активами. Всё остальное тоже важно, но эти три критерия — ключевые.

Если совсем просто: в каких технологических направлениях возможности для России и для АФК «Система» ещё открыты, а в каких мы уже рискуем остаться в роли догоняющих?

— Математически говоря, успех — это функция от вижена, денег, мандата лидера, времени и доступного рынка сбыта. Если смотреть на вопрос так, становится понятно, что возможности открыты почти везде. Даже если где‑то мы уже отстаём, это не значит, что там ничего нельзя сделать. Но есть важный секрет: важно не столько то, куда ты можешь вложиться, сколько умение от чего‑то отказываться, чтобы не распылять свои ресурсы.

Я вижу большой потенциал в готовых продуктах — в том, что непосредственно касается конечного человека, бизнеса или государства. Это могут быть носимые устройства с элементами ИИ, медицинские системы, автоматизирующие, например, забор крови, нейроинтерфейсы, персонализированные образовательные решения для детей и студентов, любые прикладные продукты, сокращающие затраты владельцев бизнеса на всё, что не является их ключевым продуктом. Под капотом там может быть очень много разных технологий, не обязательно только своих и проприетарных. Главное — дать результат.

Моя амбиция относительно АФК — чтобы мы стали максимально международной компанией и вышли на рынок хотя бы в полмиллиарда человек, с портфелем из 50+ уникальных, не имеющих аналогов продуктов, которые не стыдно ставить рядом с американскими, европейскими и китайскими. Только тогда появляется настоящий масштаб, который позволит по-настоящему раскрыться и получить мускул на создание по-настоящему больших проектов.

Если смотреть на горизонт пяти-десяти лет, какие зоны вы считаете территорией возможного прорыва?

— На горизонте пяти-десяти лет, на мой взгляд, будет стремительно расти всё, что связано с автоматизацией — по сути, максимальным исключением человека из всех цепочек принятия решений. Рядом с этим неизбежно будет усиливаться кибербезопасность, бизнес по управлению цифровой ДНК человека, предприятий, государства — всего, что уже подключено или может подключаться к Сети.

ИИ-агенты уже покоряют мир. В ближайшие годы уровень интеграции ИИ в повседневную жизнь будет почти тотальным — человек будет заходить в дом и, что бы он ни сказал или ни сделал, это будет исполняться всеми девайсами, что в доме присутствуют — от чайника до подушки.

Персонализированная и предиктивная медицина тоже будут расти: всё, что связано с продлением активной жизни, индивидуальными терапиями, дозировками лекарств, повышением качества и продолжительности человеческого существования. Очень большой темой, уверен, станут биочипы, нейроинтерфейсы, различные импланты, способные сделать человека более конкурентоспособным. Сейчас все наработки в этой области выглядят сыро, но как только появятся действительно работающие системы интеграции биологической системы и кремниевой машины, это может стать одним из крупнейших рынков за всю историю человечества. Ибо все мы хотим жить дольше и мочь больше.

Отдельно я бы выделил виртуальные пространства и цифровые экономики. Метавселенные в том виде, как их продавали 10 лет назад, действительно не взлетели, но сама идея цифровых сред, внутри которых существует собственная экономика, никуда не исчезла — современные тренды в области генеративных ИИ позволяют делать вывод о том, что кастомизированные виртуальные среды — это вопрос времени и ресурсов.

Наконец, на длинном горизонте очень серьёзной темой останется космос — не только как символ превосходства сверхдержав, но и как практическое направление, связанное в том числе с добычей ресурсов за пределами Земли.

автор идеи: Арсений Палагин